İş Değerleme – 4 Önemli Adım: İş Analizi, İş Dokümantasyonu, İşin Derecelendirilmesi ve İş Hiyerarşisinin Oluşturulması

İş değerlemesi tipik olarak dört adımdan oluşur:

1. İş analizi;
2. İş dokümantasyonu;
3. Kuruluşun iş değerleme planı kullanılarak iş değerlemesi; ve
4. İş hiyerarşisinin oluşturulması.

Adım # 1. İş Analizi:

İş analizi, işlerle ilgili bilgilerin toplanması ve değerlendirilmesi sürecidir. Toplanan veriler, yapılan işin niteliğini (temel görevler, görevler ve sorumluluklar) ve yapılan işin seviyesini netleştirmelidir. Bilgiler, gerekli bilgi, beceri, zihinsel ve fiziksel çaba türlerini ve kapsamını ve işin tipik olarak hangi koşullar altında yapıldığını içermelidir.

Adım # 2. İş Dokümantasyonu:

İş dokümantasyonu, iş analizinin en önemli ürünlerinden biri olan iş içeriği bilgilerinin genellikle yazılı bir iş tanımı şeklinde kaydedilmesi sürecidir. Görevlerin çoğu iş tanımı, tipik olarak gerçekleştirilen iş örnekleri ve görevleri tatmin edici bir şekilde yerine getirmek için gereken bilgi, yetenek, beceri ve diğer özellikleri (KASOC’lar) tanımlayan bir ifadedir. Ücretlendirme için ideal iş tanımı, sadece bir işin “ne” yaptığına ilişkin bilgileri değil, aynı zamanda görevlerin “nasıl” ve “neden” yapıldığına ilişkin bilgileri de yansıtır.

Adım # 3. İşin Derecelendirilmesi:

Üçüncü adımda, bir işe atanan görevler, iş değerleme planı veya kuruluş tarafından seçilen araç kullanılarak değerlendirilir.

İş değerleme yaklaşımları hakkındaki tartışmalar üç temel modele odaklanmaktadır:

1. İş sıralaması,
2. İş sınıflandırması ve
3. Nokta faktörü planları.

Bu yöntemlerin her biri aşağıda tanımlanmış ve açıklanmıştır:

 a. İş Sıralaması:

En eski, en hızlı ve en basit iş değerleme yöntemi olan iş sıralaması, bazı değer veya katkı tanımlarına dayalı olarak işlerin en yüksekten en düşüğe doğru sıralanmasını içerir. Değerlendiricilerin en değerli olduğuna inandıkları iş ilk sırada, en az değerli olduğuna inandıkları iş son sırada yer alır ve diğer işler de benzer şekilde sıralanarak bir hiyerarşi oluşturulur.

Bu yöntem tipik olarak bileşen parçalarından ziyade işlerin bütününe bakar ve tek bir işi oluşturan belirli görevler topluluğuna çok az önem verir. Buna ek olarak, karşılaştırma temeli kuruluştaki diğer işlerle sınırlıdır. Kuruluş dışında hiçbir girişimde bulunulmaz.

Bu yöntemde iki yaklaşım en yaygın olanıdır – (i) dönüşümlü sıralama; ve (ii) ikili karşılaştırma. Dönüşümlü sıralama, pozisyonların her bir uçta alternatif olarak sıralanmasını içerir. Örneğin, 15 işten oluşan bir listeden başlayarak, değerlendiriciler bu işler arasında hangisinin en değerli olduğu, ardından da hangi işin en az değerli olduğu konusunda anlaşmaya çalışırlar. Bir sonraki turda, değerlendiriciler kalan 13 işten hangisinin en değerli, hangisinin en değersiz olduğu konusunda anlaşmaya çalışacaktır. Bu dönüşümlü süreç, tüm işler sıralanana ve bir işler hiyerarşisi oluşturulana kadar devam eder.

İkili karşılaştırma yaklaşımında, her bir iş diğer işlerle (her seferinde bir tane olmak üzere) karşılaştırılarak değerlendirilir. Her iki pozisyon karşılaştırması için, daha değerli olan işe bir puan verilir ve tüm olası karşılaştırmalar yapıldığında, bir işin kaç kez ödüllendirildiği sayılarak işlerin hiyerarşisi geliştirilir.

En basit yöntem olmasına rağmen, sıralama nadiren tavsiye edilen bir yaklaşımdır. Sıralama kriterleri genellikle yetersiz bir şekilde tanımlandığından, ortaya çıkan hiyerarşinin işverenlere açıklanması zordur. Buna ek olarak, yaklaşım toplam işe odaklandığından, genellikle en üst düzey görev değerlemenin temeli haline gelir.

Son olarak, sıralama yaklaşımı bir işin diğerinden ne kadar daha değerli olduğu veya bir işin diğerininkiyle nasıl ilişkili olduğu konusunda sınırlı bilgi vermektedir. Bu durum, çalışanların gelişimine ve karlılığına ya da çapraz eğitim fırsatları ve kariyer basamakları yaratmaya kendini adamış bir kuruluş için önemli bir dezavantaj olabilir.

b. İş Sınıflandırması:

Bu yöntem orijinal olarak geliştirilmiştir ve kamu tarafından kullanılmaya devam etmektedir.

Bu yaklaşımda, her bir iş, devlet tarafından istihdam edilecek olası pozisyonların tamamını kapsayacak şekilde tasarlanmış, önceden var olan bir dizi iş sınıfına göre ölçülür. Geniş tanımlar veya spesifikasyonlar, bu kategori içine yerleştirilecek işlerin özelliklerini tanımlamak için önceden tasarlanmıştır, bu yöntemde iş değerlemesi, bir pozisyonun bu genel tanımlarla karşılaştırılmasını ve en iyi nereye uyduğuna karar verilmesini içerir; yani, incelenen işe hangi iş sorumluluk düzeyi atanmıştır.

Sınıflandırma Sistemi nispeten ucuz ve uygulaması kolaydır. Ancak pozisyonların sayısı ve çeşitliliği arttıkça, tüm işleri kapsayacak seviye tanımlayıcılarını önceden yazmak giderek zorlaşmaktadır. Bu spesifiklik olmadan, sınıflandırma yöntemi belirsizleşir ve çalışanlara iletilmesi zorlaşır. Ayrıca, sıralama yönteminde olduğu gibi, iş seviyeleri arasında ne kadar fark olduğunu bilmek de zordur.

Son olarak, tüm iş derecelendirme sistemlerinde, performans değerlemesine sızabilecek aynı türden hatalara karşı dikkatli olunmalıdır. Örneğin, bir pozisyonun belirli bir bileşeninin, özellikle de iş rutin nitelikte önemli bir iş içeriyorsa, tüm işi garanti edilmeyebilecek bir not seviyesine ataması olabilir.

c. Puan Faktörü Yöntemi:

Puan faktörü planı kapsamında, göreceli değerin belirlenmesinde çeşitli faktörler temel alınır. Faktörler ölçülecek işlerin spesifik özellikleridir. Kuruluş, faktörleri seçerken şu hususlara karar verir: “hangi belirli iş bileşenlerine değer veriyoruz? Hangi iş özellikleri için ödeme yapacağız?” Zihinsel çaba, sorumluluk, işlerin karmaşıklığı fiziksel talepler, gereken beceri ve çalışma koşulları en yaygın faktörlerdir. Bir şirket tarafından iş değerleme planında kullanılmak üzere seçilen faktörler dört özellik için olmalıdır.

İlk olarak, şirketin ödeme yapmaya istekli olduğu iş özelliklerini temsil etmelidirler. İkinci olarak, değerlendirilecek işlerde değişen ölçülerde mevcut olmalıdırlar. İş popülasyonu genelinde farklılık göstermedikleri sürece, bunları işlerin ayırt edici özellikleri olarak görmenin bir anlamı yoktur. Üçüncü olarak, eşit ücret yasasının beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları çerçevesine uygun faktörleri temsil etmelidirler. Son olarak, faktörler işle ilgili olmalıdır; yani, kuruluşun kültürünü ve değerlerini, seçilen stratejisini ve yönünü desteklemelidir.

Faktörler belirlendikten ve tanımlandıktan sonra ağırlıklandırılmalıdır çünkü bir kuruluş için tüm faktörler eşit derecede önemli değildir. Tipik olarak, sorumluluk, karar verme ve zihinsel çaba gibi faktörler fiziksel çaba veya çalışma koşullarına göre daha ağır basmaktadır. Daha sonra, faktör skalaları oluşturulmalıdır. Faktör skorları, faktörün herhangi bir işte ne derece mevcut olduğunu gösteren ifadelerdir.

Faktör skorları bazen derece ifadeleri olarak da adlandırılır. “Fiziksel gereklilikler” faktörü için tipik bir derece bildirimi örneği aşağıda verilmiştir. Daha yüksek dereceler, bir puan faktöründe daha fazla sayıda iş değerleme puanına dönüşür.

Özetle JobAnalytics sistemi tüm bu yapıyı sizin yüklü ve hazır olarak sunar ve çok kolay bir kullanımla, iş değerleme prosesini en alttan en üste kadar her kademedeki çalışanı da dahil ederek yapmanızı sağlar.

Fiziksel Gereklilikler Faktörü için Derece İfadeleri Örneği:

Faktör – Fiziksel Gereklilikler:

Bu faktör, yoğunluğu ve süreklilik derecesi de dahil olmak üzere bir işin gerektirdiği fiziksel çabayı değerlendirir. İşe yeterince geniş bir açıdan bakılmadığı takdirde bu faktörün analizi hatalı olabilir.

Derece:

1. Minimum fiziksel çaba gerektiren hafif işler yalnızca aralıklı olarak oturmayı, ayakta durmayı ve çalışmayı gerektirir.
2. Mekanik nitelikte tekrarlayan işler, az miktarda kaldırma ve taşıma, ara sıra zor çalışma pozisyonları, neredeyse sürekli oturma veya önemli ölçüde hareket etme.
3. Sürekli ayakta durma veya yürüme veya zor çalışma pozisyonları, ortalama ağırlıkta veya ağır malzeme ve gereçlerle çalışma, tempolu işlerde makine veya ofis ekipmanlarının neredeyse sürekli kullanımında hızlı manipülatif beceri.

Bir iş için daha yüksek bir derece, daha yüksek bir “iş değerleme puanı” anlamına gelir.

Ücret oranlarının belirlenmesinde daha nicel bir yaklaşım geliştirmeye ve kurum içi eşitliği sağlamaya çalışan bazı kuruluşlar, bir puan faktörü sisteminde derecelendirilen iş faktörlerinin ağırlıklarını türetmek için politika belirleme olarak bilinen istatistiksel bir yöntem kullanmaktadır. Politika belirleme, iş uzmanlarının her bir işi iş faktörlerine göre derecelendirmesini ve daha sonra bu derecelendirmeleri bu işler için gerçek ücretlerle ilişkilendirmesini gerektirir.

Bu tür bir regresyon analizi sayesinde, geçmişte ücret oranlarını “Belirlemek” için kullanılan “politika” ağırlıkları veya faktör derecelendirmelerinin işlerin ücretlerini tahmin etme yeteneği, gelecekte işleri fiyatlandırmak için kullanılabilecek istatistiksel formülü sağlar.

Örneğin, beceri, eğitim seviyesi, çalışma koşulları ve sorumluluk gibi her bir faktör için istatistiksel bir ağırlık istenebilir.

Bu faktörlere ilişkin derecelendirmeler yapılabilir ve derecelendirilen işin ücret seviyesini tahmin etmek için derecelendirmeler regresyon formülüne yerleştirilebilir. Bu yaklaşım aynı zamanda ücret sistemindeki ayrımcılık veya gerçek iş bağlamı ya da yapılan iş temelinde gerekçelendirilemeyen ücret belirleme gibi sorunları test etmek için de kullanılabilir.

JobAnalytics sisteminiz varsa Regresyon Analizi bilmeniz veya başka teknik konulara hakim olmanız gerekmez. Know-how, Metodoloji ve Yapay Zeka algoritmaları yüklü, “kullanıcı dostu” ara yüzüyle işi ve süreci sizin için çok kolaylaştırır. Ayrıca çok ciddi de zaman kazandırır.

Puan faktörü yönteminin sıralama veya sınıflandırmadan farkı nedir?

İş sıralamasının aksine, puan faktörü planları bir kuruluştaki işleri yalnızca birinin diğeriyle karşılaştırılmasına dayalı olarak sıralamaz ve bir değerlendiricinin tüm işe ilişkin algısına dayanmaz. Bunun yerine, her bir iş, her bir faktörün mevcut olma derecesine göre incelenir.

Bu şekilde, puan faktörü planı, harici bir standart kullanması ve her işi bu standartla ilişkili olarak değerlemesi bakımından sınıflandırma yaklaşımına benzer.

Ancak sınıflandırma sisteminden farklı olarak, puan faktörü yaklaşımı işleri bileşenlerine ayırır ve çeşitli özellikler için puan değerleri atar ve her bir faktör içindeki her bir derece için sayısal değerler verir. İşler toplam puanlarına göre sıralanarak bir iş hiyerarşisi türetilir.

Puan faktörü planlarının bir dizi avantajı vardır; yazılı değerleme, bir kuruluşun işler arasındaki farklılıkları izlemesini, analiz etmesini ve belgelemesini sağlar. Bu farklılıklar, uzun vadede kuruma fayda sağlayabilecek eğitim, gelişim ve kariyer ilerleme girişimleri için temel oluşturabilir. İşlerin parçalara ayrılması ve aynı kriterler kullanılarak tekrar tekrar değerlendirilmesi, çalışanlara iş değerlemesini açıklama oranlarını sınırlandırmakta, nokta faktör planlarının yüksek düzeyde bütünlüğe sahip olduğu görülmektedir.

Öte yandan, puan faktörü planlarının tasarlanması veya satın alınması pahalıdır ve kurulumu ve bakımı zaman alıcıdır. Bazı danışmanlar, puan faktörü planlarının hat işletme yöneticilerinden oluşan bir değerleme komitesi tarafından yönetilmesi gerektiğini ileri sürmektedir. Bu tür taahhütlerin zaman ve maliyeti göz önünde bulundurulmalıdır.

Özetle, bir kuruluş kendi ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacağına inandığı bir iş değerleme yaklaşımı seçer ve her işi bu standart dahilinde veya bu standarda karşı sistematik olarak değerlendirir. Buna ek olarak, birçok kuruluş bu yaklaşımların her birinden unsurları bir araya getirerek karma ya da kombinasyon bir yaklaşım oluşturur. Kullanılan yöntem ne olursa olsun, iş değerleme derecelendirmeleri genellikle incelenen işler hakkında bilgi sahibi kişilerden oluşan bir komite tarafından yapılır ve farklı komiteler farklı iş ailelerini değerlemekle görevlendirilir.

Adım # 4. İş Hiyerarşisinin Oluşturulması:

Bir iş değerleme planının sonucu, işlerin kuruluş için göreceli değerleri açısından hiyerarşik olarak sıralanmasıdır. İster her bir pozisyona verilen puanların toplanmasıyla oluşturulsun, sonuçta ortaya çıkan yukarıdan aşağıya liste, belirli bir kuruluş için anlamlı ve mantıklı olan bir pozisyon sıralamasını yansıtmalıdır.

Bu hiyerarşik listeye son şeklini vermeden önce, değerlemenin bir diğeriyle ilişkili olarak dikkatle incelenmesi önemlidir. Bunu, iş değerlemesinin nihai sonuçlarına bakan ve iş değerleme planının onları yerleştirdiği yere en uygun görünmeyen pozisyonları belirleyen bir “Tıkanıklık Belirleme” süreci olarak düşünün.

Bir ücretlendirme planının amacı sadece içsel olarak (şirket içi) adil bir program oluşturmak değil, aynı zamanda dışsal olarak (şirket dışı) rekabetçi bir program oluşturmaktır. Bir sonraki adım, kuruluşun çalışanlar için etkin bir şekilde tamamlayabilmesi için piyasadaki ücret uygulamalarını dikkate almaktır.

İş Değerleme süreçlerinizin yönetimi için yapay zeka tabanlı JobAnalytics sistemini seçin. Bir kere kurun ve düzenli güncelleyin.